在所有精益的概念中，標準化可能是最遭到誤解且最常被錯誤應(yīng)用的一個。
其根本原因可能得追溯至泰勒的早期研究，以及企圖通過仔細定義工作步驟并要求員工嚴格遵守以實現(xiàn)最大利潤的想法。
這造成員工和管理層之間的敵對關(guān)系，雙方非但不以替顧客制造最佳產(chǎn)品為共同目的，反而彼此勾心斗角。
管理層更處心積慮地定義標準，員工會刻意在管理者于一旁時，改變他們的工作方法，以使管理者制定出較低標準。
在這種模式下，作業(yè)標準的制定瞄準了不正確的目標。
管理者制定標準作業(yè)是為了達到成本標準，不是為了創(chuàng)造最佳的工作方法，把浪費減至最少，以最低成本生產(chǎn)出最佳質(zhì)量的產(chǎn)品。
管理者又以此作業(yè)標準作為棍棒，整治績效不佳的員工，或是以它作為蘿卜，誘使員工超越標準。
這種把目標放在評估指標而不是放在創(chuàng)造真正有效率的流程以持續(xù)提高績效的做法是不正確的。
把太多精力與目標試圖實現(xiàn)數(shù)字目標，而不是試圖創(chuàng)造最佳流程，實在令人感到遺憾。管理層本身的績效也是以數(shù)字目標的能力來評估的，這使他們陷入了惡性循環(huán)。
所以說標準作業(yè)應(yīng)該是改善的起點，而作業(yè)標準是一條衡量線。
我們首先應(yīng)該改變的觀念就是將標準化作業(yè)用來考核員工，而應(yīng)該用來作為改善的標準。